КАРАЧИНСКИЙ Анатолий

Это все глупости и враки, будто абсолютно все нынешние преуспевающие деловые люди начинали с того, что чем-то торговали. Отнюдь. Были и такие, что создавали некий продукт, причем производство основывали с нуля. В результате производства продукта образовывались компании, многие из которых теперь лидируют на отечественном рынке.
О своей карьере в бизнесе рассказывает президент крупнейшей российской компьютерной компании IBS - информационные бизнес-системы Анатолий Карачинский.
Группа компаний IBS - Информационные бизнес-системы - самая крупная российская компьютерная компания. Образована в 1992 году. В группу входят три крупные компании: IBS, Dealine и DeUrSistems - и еще восемь менее известных фирм.
Сфера деятельности - все сегменты рынка информационных технологий.
По мнению экспертов, доля на российском информационном рынке составляет 15-17%.
- Анатолий Михайлович, что нужно молодому человеку, чтобы сделать карьеруN

- Самое страшное, что у нас в стране никто не стремится честно зарабатывать, строить что-то, быть может, даже годами. Чтобы потом этот бизнес можно было сделать источником благ для многих поколений своих наследников. В семьях, где детям дают хорошее воспитание, с детства прививаются понятия плохого и хорошего. Проблема нашего бизнеса как раз в том, что в нем таких понятий просто нет. В отличие, кстати, от Запада. С перестройкой мы потеряли самое важное - идеологию. До 1991 года ребята ездили строить БАМ, на целину и гордились этим.

- Но ведь это же ложная идеология.

- А это не важно. Главное, что это глобальное общественное понятие о том, что такое хорошо, а что такое плохо.

- Но все равно это обман.

- Пусть. Но на каждом этапе должны быть четко расставлены приоритеты в жизни людей. Если вы посмотрите на идеологию в Америке, вы увидите, что там тоже есть четкие приоритеты: известно, что если ты будешь хорошо учиться, то устроишься на хорошую работу и будешь много зарабатывать. А если выдвинешь генеральную идею, создашь компанию, то будешь миллиардером. Как, например, Билл Гейтс и десятки других людей. Дети этим бредят. Хотя и про это все тоже можно сказать "неправда".

Карьера же, замечу, предполагает идеологию. Это некое понимание, каким образом можно чего-то честно добиться, пусть и не быстро.

- А с чего начинали выN И как вы пришли к тому, что добиваться всего надо честно, хотя и не быстроN

- Когда мы это начинали делать, у меня и мыслей таких не было. Понимание этого пришло много позднее. Я, знаете ли, такой дедушка российского бизнеса. Начинал в 1986 году. Тогда, кроме самой перестройки, вообще ничего не было. Даже закон о кооперативах и СП вышел в 1997 году. Страна же реально изменилась уже в 1993-м. Именно тогда появилось некое подобие рынка, да и вообще люди стали думать о том, что есть какое-то будущее, что можно строить бизнес, как-то его планировать на годы.

- Как же можно планировать, когда ничего неизвестно про завтраN Когда все меняется буквально в секундуN

- Оно всегда и везде меняется. Это ведь вообще очень интересная проблема - планирование. Если вы возьмете на Западе серьезные проекты, то в них обычно существуют стратегические планы на годы, на десятилетия. Я, например, в одной японской компании - в какой не скажу - видел планы на 200 и на 600 лет. Конечно же, в какой-то степени это упражнение, то есть принуждение менеджмента серьезно думать, и это очень важно. Главное - понимать, к чему ты идешь.
- На сколько же лет вперед нужно планироватьN
- Минимум на пятилетку. Правда, когда мы начинали, у меня, если честно, и мыслей о будущем не было. Все происходило достаточно прагматично.
- А чего хотелось - денег или делаN
- В разные моменты разного. Всегда хотелось жить лучше. И интереснее.
- А сколько вам было лет в 1986 годуN
- Я 1959 года рождения - то есть 27 лет. У меня рядовая советская биография. Окончил школу, Московский институт инженеров транспорта. Факультет технической кибернетики по специальности инженер-системотехник. Распределение было ведомственное - в Министерство путей сообщения. И работал по специальности - занимался всякими разработками программными. Работа была фантастически интересная. Это было одно из колоссальных преимуществ при советской власти: почти все НИИ сами придумывали, чем бы им заняться. Вот в одном из таких НИИ я и работал - в абсолютно свободном полете. До 1986 года.

- И что же случилось в 1986 годуN

- Приехал мой однокурсник, поляк по национальности, уехавший в 1981 году в Польшу, а потом в Австрию. И рассказал, что австрийская фирма, где он работает, решила открыть в России компьютерное отделение. И вот меня зовут туда первым сотрудником.

- Вы сразу согласилисьN

- Я долго мучился, потому что не знал, что я там буду делать. И вообще было страшно. Даже мама мне говорила: как же ты пойдешь в иностранную компаниюN А как же пенсияN Он ведь просто предлагал мне контракт подписать, и все - перестройка.

- И вы согласилисьN

- Меня приманили очень простой вещью. Они сказали: мы тебе персональный компьютер поставим дома.

- А вы сами себе купить компьютер не моглиN

- Вы очень плохо себе представляете, что такое был компьютер в 1986 году. Я получал в НИИ 220 рублей, и меня в общем-то это устраивало. Деньги никогда для меня ничего не решали. Но компьютер! Тогда вообще ничего нельзя было купить. Тем более компьютер. Я помню, как мы два года спустя, когда у нас уже была компания, один компьютер меняли на двое "Жигулей". Компьютер для меня был колоссальный стимул. Я ведь к тому моменту даже книжку о персональных компьютерах написал (это была вторая книжка в Союзе), то есть я ее писал теоретически. С моим соавтором, совершенно замечательным человеком, доктором наук Захаровым Сергеем Михайловичем. Мы с ним дружили, катались на горных лыжах. Он занимался математикой в области испытания прочности металлических конструкций. И был при этом консультантом Международной организации труда. И вот он в 1984 году привез из Женевы персональный компьютер - их тогда в Москве было штук пять, наверное. Чем вызвал полнейшее изумление швейцарской русско-советской общины. У которой был строгий набор: телевизор сначала надо было купить с видеомагнитофоном, двухкассетный магнитофон, потом машину. А он вдруг покупает персональный компьютер за три тысячи долларов. За эти деньги можно было "мерседес" подержанный купить. Я у него за этим компьютером сидел ночами. Так что компьютер у меня был навязчивой мечтой. Этим меня австрийцы и купили.

- Они торговали компьютерамиN

- Да. Мне было страшно интересно. Я попал в другой мир, где нет глупости, где у тебя есть задача, которая измеряется цифрами, а не тем, что ты сказал и как посмотрел. К тому же ты можешь летать по всему миру, если это надо тебе. И вообще - обеды, ужины, приемы.

- А должность какая былаN
- Там не было никаких должностей. Это была маленькая компания, в которой работало пять человек. Фирма называлась "Просистем", а владельца звали Ганс Хоффер. Это была новая генерация мелких западных компаний в России, которые в начале движения страны к рынку сняли все первые сливки. Они были мобильны, и решения в них принимались молниеносно, потому что вообще все в них решал один человек - хозяин. Он реагировал мгновенно. Прилетал, если нужно было, сам. Готов был любого замминистра отвезти за рубеж, что-то там показать, сам быстренько заключить контракт.
- А денег много платилиN

- 400 рублей. Так что главным достоинством был компьютер и сама работа. Я получал совершенно фантастическое удовольствие от того, что нет глупых начальников. Все были ориентированы только на одно - контракт. Контракты были довольно сложными: не было никаких заказчиков. Было 3-5 специальных внешнеторговых организаций, которые закупали для всех остальных.

Но ровно через год я сильно загрустил. Я все уже попробовал: мы с нуля построили бизнес размером в $10 млн. - это огромные деньги даже по нынешним временам. Но мне стало скучно.

- ПочемуN

- Это было классной школой, как надо делать и как делать не надо. Причем последнее для меня было даже важнее. Бизнес был очень эффективный, но он не может развиваться по определению. Так как бизнес, управляемый одним человеком, а не командой, вообще не имеет возможности развития.


К тому же как раз началось кооперативное движение. И все мои друзья, которые занимались разработками, стали кричать: "Давайте соберемся и сделаем кооператив. Будем продавать наши разработки и станем богатыми людьми!"

Ведь на кого ни посмотришь из сегодняшних "олигархов", начинали-то они с торговли компьютерами. Потому что это было самое простое. А главное, что это всем было нужно.

Так вот, я пришел к Гансу Хофферу и сказал, что мне скучно. А он предложил создать совместное предприятие. "Ты продолжаешь у нас руководить тем, чем руководил, и плюс еще работаешь в СП, занимаешься тем, что тебе интересно",- сказал он. И действительно организовал СП с самой главной организацией - Госкомитетом по информатике и вычислительной технике. На уровне Совета Министров. СП получило название "Интермикро".

В этой организации было две части. Нижняя часть, куда собрали хороших разработчиков, и верхняя, куда собралась куча функционеров из госкомитета и т.д. Последних волновало не дело, а поездки в Австрию. И у всех было ощущение, что все это завтра кончится. Чиновникам, которые видели оттепель в хрущевские и брежневские времена, представить, что все это надолго, даже в голову не приходило.

- А выN

- А мы вообще об этом не думали. Мы хотели что-то создать. Я пытаюсь сейчас вспомнить, думал ли я вообще о своем будущем. И мне кажется, что нет.

- И вы все время работали в двух конторахN

- Но примерно в конце 1988-го я понял, что так больше невозможно. Весь этот менеджмент, который набрали из чиновников, совершенно ничего не делал. И я ушел в СП. "Интермикро" замечательно развивалось вплоть до 1991 года и стало самым большим компьютерным СП. Передо мной все время стояли какие-то задачи, которые нужно было решать. И о вопросах собственности я не думал. Я не был первым лицом, но реально руководил и вообще делал все, что хотел. У нас был гендиректор, который не очень вмешивался в технические вопросы, а меня вообще не интересовали вопросы административные. И так все замечательно складывалось до тех пор, пока реально не начал появляться рынок.

- А когда он стал появлятьсяN

- Я помню, в 1991 году я увидел первые компании, которые меня сильно потрясли. Они страшно быстро развивались, серьезно строя свой бизнес. Для меня же "Интермикро" был неким ребенком, которым я ну очень гордился. Мы были очень популярны в Союзе, у нас было десять или пятнадцать филиалов во всех республиках.

Но мы "Интермикро" строили согласно стереотипу нормальной совковой организации. Без жесткой внутренней структуры, но с собственной инфраструктурой. В общем, такое совковое натуральное хозяйство, у которого все свое: гаражи, дома отдыха, поликлиника и т.д. И чем больше у этого хозяйства своего, тем оно считается лучше и престижнее.

И это было вовсе не потому, что так кто-то хотел. А потому, что таков был стереотип. Это было знаком хорошей организации. Что меня больше всего сейчас поражает: у нас с мозгами в общем-то было неплохо, но тем не менее мы строили точно такую же структуру.
- А когда вы поняли, что нужно что-то другоеN

- В 1991 году. Я вдруг понял, что если "Интермикро" сейчас не начать перестраивать, то оно умрет. Я не знал, как надо делать. Но знал, как не надо делать. Мне казалось, что "Интермикро" надо чуть-чуть поменять. И вот тут-то я и понял, что такое учредители.

До этого момента мы были как бы сами по себе. И никакой в общем-то связи между нами не было. Я захотел поменять структуру управления, структуру зарабатывания прибыли. Но сразу столкнулся с тем, что учредители ничего не хотят менять. Зачем имN Деньги им идут, в Австрию они регулярно ездят - чего ещеN

- И как же вы решили эту проблемуN

- Есть такая женщина выдающаяся - Эстер Дайсон. Это очень влиятельный и популярный человек в компьютерной индустрии Америки. И, кстати, любит Россию. Она предложила мне следующее: чтобы "Интермикро" у старых акционеров выкупил инвестор, понимающий, как правильно строить подобные компании. А через несколько дней позвонила и сказала, что компанией интересуется Росс Перо - тот самый, который еще в президенты Америки баллотировался. Он как раз перед этим продал компании General Motors свою компьютерную фирму, которая называется EDS, за два миллиарда долларов. И по условиям контракта он не должен был ничем аналогичным заниматься в Америке два года. Она сказала: "Прилетай, они готовы".

Вообще, я имел весьма смутное представление о том, что такое покупка, инвестиции и прочее. Я себе этот процесс примерно так представлял: приеду, расскажу, они мне чек выпишут - и все.

Я прилетел к ним, разговаривал с Моргом Майерсеном и с Россом Перо про "Интермикро" и про то, как все надо построить, как на рынок выходить, куда двигаться. Они так меня внимательно слушали. Потом он говорит: "Ты знаешь, мы сейчас не будем покупать "Интермикро" - это совершенно бессмысленно. Это два года юридических баталий. Ты будешь этим заниматься. За два года ты забудешь, что там на рынке происходит. И вообще, в твоей компании ничего особенного нет. Тебе надо все начать с нуля".

Я в гневе что-то сказал типа "зря время на вас потратил". А через полгода понял, что они были правы. Перестраивать в общем-то нечего. Что мы построилиN Гаражи, офис. Особняк за $200 тысяч. Я наконец для себя решил, что основное, а что - ерунда.

- И вы ушлиN

- Пришел к учредителям и сказал, что ухожу. Все это легко прошло, со мной ушло двенадцать человек.

В 1992 году появилась идея создания IBS. Я пытался все с самого начала построить правильно. Хотя с каждым годом нахожу все больше и больше ошибок и пытаюсь их исправить. Самое главное - это старт. Он всегда и для всех самый тяжелый: или выживешь, или не выживешь.

В старте есть две проблемы. Первая - идея. Что вы собираетесь делатьN Если понимания нет, значит, лучше и не начинать. Второе - деньги.

- А где взяли деньги выN

- Вариант был только один. Найти себе заказчика, который заплатил бы за первую большую работу. Ведь денег много сразу не требуется. Надо иметь либо канал, через который ты что-то продаешь, либо какой-то большой проект, в котором ты работаешь. Нам повезло и с тем, и с другим. Появился первый заказчик - Сбербанк. Люди нам поверили, и я им благодарен. Мы сделали им он-лайновую систему в 2- 3 раза дешевле, чем предлагали другие. И которая, кстати, до сих пор работает лучше всего другого в Сбербанке. Нам заплатили миллион семьсот тысяч долларо
- А после первого заказчика что былоN

- Мы работали над этим проектом два года. Параллельно построили торговый бизнес. Подписали торговое соглашение с Dell и являемся их представителем в России.

В России никто все-таки не мог в те времена стартовать с проектного бизнеса. Торговля была более эффективна. Люди не готовы были платить за идеи, а только за то, что можно принять в бухгалтерию на баланс.

Мы стартовали в 1992 году. А в 1993 году попытались написать модель: что будет с компаниейN В 1994 году была первая версия, куда мы идем. А в 1997-м написали основную версию: "План до 2001 года".

- Насколько он оказался реаленN

- Все, что у нас было написано, происходит один в один. Хотя тогда план выглядел почти как научно-фантастический роман. Когда я некоторым людям давал по кусочку почитать, они смотрели на меня как на полусумасшедшего. Но у меня уже тогда был высокий авторитет, чисто харизматический: если и сказал какую-то глупость, простим ему это, потому что все остальное он делает нормально. Мечтается ему о том, что будет через пять лет, и пусть себе мечтает.

- Чего вы еще хотите для себя и для компанииN

- Вообще, мы строим хайтековскую компанию по западному образцу. Рано или поздно все сотрудники станут собственниками. Мы пытаемся сделать компанию, в которой есть акции и эти акции продаются на рынке.
Как Microsoft устроенN У сотрудников, по американским меркам, зарплата небольшая, зато они имеют возможность каждый год получать опционы - акциями. Может быть, это десятая часть зарплаты, но при этом стоимость акций за год вырастает в два раза. И люди очень четко понимают, за что они работают. Если люди видят будущее компании, то понимают, что и они могут стать богатыми
- А для себяN
- А персонально я и сам толком не знаю, чего я хочу. Я думаю, что если б я сегодня вышел на пенсию, то через два года, наверное, заскучал бы.
Мне хочется объяснить людям то, что я понимаю. Еще мне хочется - и это основное,- чтобы люди не уезжали. Я глубоко уверен, что люди здесь могут добиться всего. Я видел огромное число людей, которые уезжают. И почти никто из них не стал успешным. Если сравнить в процентах тех, кто уехал и кто остался, то здесь процент успешных людей значительно выше. Там неизмеримо сложнее. Я у одного американца спросил, почему наши там не могут. Он ответил, что все очень просто: "Они не сидели с нами на одном горшке в детском саду". И по этой же причине приезжающим сюда иностранцам почти невозможно стать успешными.
И еще я хочу - и для себя, и для компании - создать такую структуру, в которой здорово делать карьеру