Знаменитости Видео знаменитостей Новости Отзывы Рейтинг RSS English
Поиск

Популярные
СЕЙФРИД Аманда (Amanda Seyfried)СЕЙФРИД Аманда (Amanda Seyfried)
ФАНДЕРА ОксанаФАНДЕРА Оксана
ЧАДОВ Алексей АлександровичЧАДОВ Алексей Александрович
Сибагатуллин Фатих СаубановичСибагатуллин Фатих Саубанович
Сара КоннорСара Коннор
ещё персоны......
Новости
Конструктор сайтов
Бесплатный хостинг
Бесплатно скачать MP3
Библиотека
Всего персон: 23928





Все персоны
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

КАРАЧИНСКИЙ Анатолий

(Президент крупнейшей российской компьютерной компании IBS - информационные бизнес-системы)

Комментарии для КАРАЧИНСКИЙ Анатолий
Биография КАРАЧИНСКИЙ Анатолий
Это все глупости и враки, будто абсолютно все нынешние преуспевающие деловые люди начинали с того, что чем-то торговали. Отнюдь. Были и такие, что создавали некий продукт, причем производство основывали с нуля. В результате производства продукта образовывались компании, многие из которых теперь лидируют на отечественном рынке.
О своей карьере в бизнесе рассказывает президент крупнейшей российской компьютерной компании IBS - информационные бизнес-системы Анатолий Карачинский.
Группа компаний IBS - Информационные бизнес-системы - самая крупная российская компьютерная компания. Образована в 1992 году. В группу входят три крупные компании: IBS, Dealine и DeUrSistems - и еще восемь менее известных фирм.
Сфера деятельности - все сегменты рынка информационных технологий.
По мнению экспертов, доля на российском информационном рынке составляет 15-17%.
- Анатолий Михайлович, что нужно молодому человеку, чтобы сделать карьеруN

- Самое страшное, что у нас в стране никто не стремится честно зарабатывать, строить что-то, быть может, даже годами. Чтобы потом этот бизнес можно было сделать источником благ для многих поколений своих наследников. В семьях, где детям дают хорошее воспитание, с детства прививаются понятия плохого и хорошего. Проблема нашего бизнеса как раз в том, что в нем таких понятий просто нет. В отличие, кстати, от Запада. С перестройкой мы потеряли самое важное - идеологию. До 1991 года ребята ездили строить БАМ, на целину и гордились этим.

- Но ведь это же ложная идеология.

- А это не важно. Главное, что это глобальное общественное понятие о том, что такое хорошо, а что такое плохо.

- Но все равно это обман.

- Пусть. Но на каждом этапе должны быть четко расставлены приоритеты в жизни людей. Если вы посмотрите на идеологию в Америке, вы увидите, что там тоже есть четкие приоритеты: известно, что если ты будешь хорошо учиться, то устроишься на хорошую работу и будешь много зарабатывать. А если выдвинешь генеральную идею, создашь компанию, то будешь миллиардером. Как, например, Билл Гейтс и десятки других людей. Дети этим бредят. Хотя и про это все тоже можно сказать "неправда".

Карьера же, замечу, предполагает идеологию. Это некое понимание, каким образом можно чего-то честно добиться, пусть и не быстро.

- А с чего начинали выN И как вы пришли к тому, что добиваться всего надо честно, хотя и не быстроN

- Когда мы это начинали делать, у меня и мыслей таких не было. Понимание этого пришло много позднее. Я, знаете ли, такой дедушка российского бизнеса. Начинал в 1986 году. Тогда, кроме самой перестройки, вообще ничего не было. Даже закон о кооперативах и СП вышел в 1997 году. Страна же реально изменилась уже в 1993-м. Именно тогда появилось некое подобие рынка, да и вообще люди стали думать о том, что есть какое-то будущее, что можно строить бизнес, как-то его планировать на годы.

- Как же можно планировать, когда ничего неизвестно про завтраN Когда все меняется буквально в секундуN

- Оно всегда и везде меняется. Это ведь вообще очень интересная проблема - планирование. Если вы возьмете на Западе серьезные проекты, то в них обычно существуют стратегические планы на годы, на десятилетия. Я, например, в одной японской компании - в какой не скажу - видел планы на 200 и на 600 лет. Конечно же, в какой-то степени это упражнение, то есть принуждение менеджмента серьезно думать, и это очень важно. Главное - понимать, к чему ты идешь.
- На сколько же лет вперед нужно планироватьN
- Минимум на пятилетку. Правда, когда мы начинали, у меня, если честно, и мыслей о будущем не было. Все происходило достаточно прагматично.
- А чего хотелось - денег или делаN
- В разные моменты разного. Всегда хотелось жить лучше. И интереснее.
- А сколько вам было лет в 1986 годуN
- Я 1959 года рождения - то есть 27 лет. У меня рядовая советская биография. Окончил школу, Московский институт инженеров транспорта. Факультет технической кибернетики по специальности инженер-системотехник. Распределение было ведомственное - в Министерство путей сообщения. И работал по специальности - занимался всякими разработками программными. Работа была фантастически интересная. Это было одно из колоссальных преимуществ при советской власти: почти все НИИ сами придумывали, чем бы им заняться. Вот в одном из таких НИИ я и работал - в абсолютно свободном полете. До 1986 года.

- И что же случилось в 1986 годуN

- Приехал мой однокурсник, поляк по национальности, уехавший в 1981 году в Польшу, а потом в Австрию. И рассказал, что австрийская фирма, где он работает, решила открыть в России компьютерное отделение. И вот меня зовут туда первым сотрудником.

- Вы сразу согласилисьN

- Я долго мучился, потому что не знал, что я там буду делать. И вообще было страшно. Даже мама мне говорила: как же ты пойдешь в иностранную компаниюN А как же пенсияN Он ведь просто предлагал мне контракт подписать, и все - перестройка.

- И вы согласилисьN

- Меня приманили очень простой вещью. Они сказали: мы тебе персональный компьютер поставим дома.

- А вы сами себе купить компьютер не моглиN

- Вы очень плохо себе представляете, что такое был компьютер в 1986 году. Я получал в НИИ 220 рублей, и меня в общем-то это устраивало. Деньги никогда для меня ничего не решали. Но компьютер! Тогда вообще ничего нельзя было купить. Тем более компьютер. Я помню, как мы два года спустя, когда у нас уже была компания, один компьютер меняли на двое "Жигулей". Компьютер для меня был колоссальный стимул. Я ведь к тому моменту даже книжку о персональных компьютерах написал (это была вторая книжка в Союзе), то есть я ее писал теоретически. С моим соавтором, совершенно замечательным человеком, доктором наук Захаровым Сергеем Михайловичем. Мы с ним дружили, катались на горных лыжах. Он занимался математикой в области испытания прочности металлических конструкций. И был при этом консультантом Международной организации труда. И вот он в 1984 году привез из Женевы персональный компьютер - их тогда в Москве было штук пять, наверное. Чем вызвал полнейшее изумление швейцарской русско-советской общины. У которой был строгий набор: телевизор сначала надо было купить с видеомагнитофоном, двухкассетный магнитофон, потом машину. А он вдруг покупает персональный компьютер за три тысячи долларов. За эти деньги можно было "мерседес" подержанный купить. Я у него за этим компьютером сидел ночами. Так что компьютер у меня был навязчивой мечтой. Этим меня австрийцы и купили.

- Они торговали компьютерамиN

- Да. Мне было страшно интересно. Я попал в другой мир, где нет глупости, где у тебя есть задача, которая измеряется цифрами, а не тем, что ты сказал и как посмотрел. К тому же ты можешь летать по всему миру, если это надо тебе. И вообще - обеды, ужины, приемы.

- А должность какая былаN
- Там не было никаких должностей. Это была маленькая компания, в которой работало пять человек. Фирма называлась "Просистем", а владельца звали Ганс Хоффер. Это была новая генерация мелких западных компаний в России, которые в начале движения страны к рынку сняли все первые сливки. Они были мобильны, и решения в них принимались молниеносно, потому что вообще все в них решал один человек - хозяин. Он реагировал мгновенно. Прилетал, если нужно было, сам. Готов был любого замминистра отвезти за рубеж, что-то там показать, сам быстренько заключить контракт.
- А денег много платилиN

- 400 рублей. Так что главным достоинством был компьютер и сама работа. Я получал совершенно фантастическое удовольствие от того, что нет глупых начальников. Все были ориентированы только на одно - контракт. Контракты были довольно сложными: не было никаких заказчиков. Было 3-5 специальных внешнеторговых организаций, которые закупали для всех остальных.

Но ровно через год я сильно загрустил. Я все уже попробовал: мы с нуля построили бизнес размером в $10 млн. - это огромные деньги даже по нынешним временам. Но мне стало скучно.

- ПочемуN

- Это было классной школой, как надо делать и как делать не надо. Причем последнее для меня было даже важнее. Бизнес был очень эффективный, но он не может развиваться по определению. Так как бизнес, управляемый одним человеком, а не командой, вообще не имеет возможности развития.


К тому же как раз началось кооперативное движение. И все мои друзья, которые занимались разработками, стали кричать: "Давайте соберемся и сделаем кооператив. Будем продавать наши разработки и станем богатыми людьми!"

Ведь на кого ни посмотришь из сегодняшних "олигархов", начинали-то они с торговли компьютерами. Потому что это было самое простое. А главное, что это всем было нужно.

Так вот, я пришел к Гансу Хофферу и сказал, что мне скучно. А он предложил создать совместное предприятие. "Ты продолжаешь у нас руководить тем, чем руководил, и плюс еще работаешь в СП, занимаешься тем, что тебе интересно",- сказал он. И действительно организовал СП с самой главной организацией - Госкомитетом по информатике и вычислительной технике. На уровне Совета Министров. СП получило название "Интермикро".

В этой организации было две части. Нижняя часть, куда собрали хороших разработчиков, и верхняя, куда собралась куча функционеров из госкомитета и т.д. Последних волновало не дело, а поездки в Австрию. И у всех было ощущение, что все это завтра кончится. Чиновникам, которые видели оттепель в хрущевские и брежневские времена, представить, что все это надолго, даже в голову не приходило.

- А выN

- А мы вообще об этом не думали. Мы хотели что-то создать. Я пытаюсь сейчас вспомнить, думал ли я вообще о своем будущем. И мне кажется, что нет.

- И вы все время работали в двух конторахN

- Но примерно в конце 1988-го я понял, что так больше невозможно. Весь этот менеджмент, который набрали из чиновников, совершенно ничего не делал. И я ушел в СП. "Интермикро" замечательно развивалось вплоть до 1991 года и стало самым большим компьютерным СП. Передо мной все время стояли какие-то задачи, которые нужно было решать. И о вопросах собственности я не думал. Я не был первым лицом, но реально руководил и вообще делал все, что хотел. У нас был гендиректор, который не очень вмешивался в технические вопросы, а меня вообще не интересовали вопросы административные. И так все замечательно складывалось до тех пор, пока реально не начал появляться рынок.

- А когда он стал появлятьсяN

- Я помню, в 1991 году я увидел первые компании, которые меня сильно потрясли. Они страшно быстро развивались, серьезно строя свой бизнес. Для меня же "Интермикро" был неким ребенком, которым я ну очень гордился. Мы были очень популярны в Союзе, у нас было десять или пятнадцать филиалов во всех республиках.

Но мы "Интермикро" строили согласно стереотипу нормальной совковой организации. Без жесткой внутренней структуры, но с собственной инфраструктурой. В общем, такое совковое натуральное хозяйство, у которого все свое: гаражи, дома отдыха, поликлиника и т.д. И чем больше у этого хозяйства своего, тем оно считается лучше и престижнее.

И это было вовсе не потому, что так кто-то хотел. А потому, что таков был стереотип. Это было знаком хорошей организации. Что меня больше всего сейчас поражает: у нас с мозгами в общем-то было неплохо, но тем не менее мы строили точно такую же структуру.
- А когда вы поняли, что нужно что-то другоеN

- В 1991 году. Я вдруг понял, что если "Интермикро" сейчас не начать перестраивать, то оно умрет. Я не знал, как надо делать. Но знал, как не надо делать. Мне казалось, что "Интермикро" надо чуть-чуть поменять. И вот тут-то я и понял, что такое учредители.

До этого момента мы были как бы сами по себе. И никакой в общем-то связи между нами не было. Я захотел поменять структуру управления, структуру зарабатывания прибыли. Но сразу столкнулся с тем, что учредители ничего не хотят менять. Зачем имN Деньги им идут, в Австрию они регулярно ездят - чего ещеN

- И как же вы решили эту проблемуN

- Есть такая женщина выдающаяся - Эстер Дайсон. Это очень влиятельный и популярный человек в компьютерной индустрии Америки. И, кстати, любит Россию. Она предложила мне следующее: чтобы "Интермикро" у старых акционеров выкупил инвестор, понимающий, как правильно строить подобные компании. А через несколько дней позвонила и сказала, что компанией интересуется Росс Перо - тот самый, который еще в президенты Америки баллотировался. Он как раз перед этим продал компании General Motors свою компьютерную фирму, которая называется EDS, за два миллиарда долларов. И по условиям контракта он не должен был ничем аналогичным заниматься в Америке два года. Она сказала: "Прилетай, они готовы".

Вообще, я имел весьма смутное представление о том, что такое покупка, инвестиции и прочее. Я себе этот процесс примерно так представлял: приеду, расскажу, они мне чек выпишут - и все.

Я прилетел к ним, разговаривал с Моргом Майерсеном и с Россом Перо про "Интермикро" и про то, как все надо построить, как на рынок выходить, куда двигаться. Они так меня внимательно слушали. Потом он говорит: "Ты знаешь, мы сейчас не будем покупать "Интермикро" - это совершенно бессмысленно. Это два года юридических баталий. Ты будешь этим заниматься. За два года ты забудешь, что там на рынке происходит. И вообще, в твоей компании ничего особенного нет. Тебе надо все начать с нуля".

Я в гневе что-то сказал типа "зря время на вас потратил". А через полгода понял, что они были правы. Перестраивать в общем-то нечего. Что мы построилиN Гаражи, офис. Особняк за $200 тысяч. Я наконец для себя решил, что основное, а что - ерунда.

- И вы ушлиN

- Пришел к учредителям и сказал, что ухожу. Все это легко прошло, со мной ушло двенадцать человек.

В 1992 году появилась идея создания IBS. Я пытался все с самого начала построить правильно. Хотя с каждым годом нахожу все больше и больше ошибок и пытаюсь их исправить. Самое главное - это старт. Он всегда и для всех самый тяжелый: или выживешь, или не выживешь.

В старте есть две проблемы. Первая - идея. Что вы собираетесь делатьN Если понимания нет, значит, лучше и не начинать. Второе - деньги.

- А где взяли деньги выN

- Вариант был только один. Найти себе заказчика, который заплатил бы за первую большую работу. Ведь денег много сразу не требуется. Надо иметь либо канал, через который ты что-то продаешь, либо какой-то большой проект, в котором ты работаешь. Нам повезло и с тем, и с другим. Появился первый заказчик - Сбербанк. Люди нам поверили, и я им благодарен. Мы сделали им он-лайновую систему в 2- 3 раза дешевле, чем предлагали другие. И которая, кстати, до сих пор работает лучше всего другого в Сбербанке. Нам заплатили миллион семьсот тысяч долларо
- А после первого заказчика что былоN

- Мы работали над этим проектом два года. Параллельно построили торговый бизнес. Подписали торговое соглашение с Dell и являемся их представителем в России.

В России никто все-таки не мог в те времена стартовать с проектного бизнеса. Торговля была более эффективна. Люди не готовы были платить за идеи, а только за то, что можно принять в бухгалтерию на баланс.

Мы стартовали в 1992 году. А в 1993 году попытались написать модель: что будет с компаниейN В 1994 году была первая версия, куда мы идем. А в 1997-м написали основную версию: "План до 2001 года".

- Насколько он оказался реаленN

- Все, что у нас было написано, происходит один в один. Хотя тогда план выглядел почти как научно-фантастический роман. Когда я некоторым людям давал по кусочку почитать, они смотрели на меня как на полусумасшедшего. Но у меня уже тогда был высокий авторитет, чисто харизматический: если и сказал какую-то глупость, простим ему это, потому что все остальное он делает нормально. Мечтается ему о том, что будет через пять лет, и пусть себе мечтает.

- Чего вы еще хотите для себя и для компанииN

- Вообще, мы строим хайтековскую компанию по западному образцу. Рано или поздно все сотрудники станут собственниками. Мы пытаемся сделать компанию, в которой есть акции и эти акции продаются на рынке.
Как Microsoft устроенN У сотрудников, по американским меркам, зарплата небольшая, зато они имеют возможность каждый год получать опционы - акциями. Может быть, это десятая часть зарплаты, но при этом стоимость акций за год вырастает в два раза. И люди очень четко понимают, за что они работают. Если люди видят будущее компании, то понимают, что и они могут стать богатыми
- А для себяN
- А персонально я и сам толком не знаю, чего я хочу. Я думаю, что если б я сегодня вышел на пенсию, то через два года, наверное, заскучал бы.
Мне хочется объяснить людям то, что я понимаю. Еще мне хочется - и это основное,- чтобы люди не уезжали. Я глубоко уверен, что люди здесь могут добиться всего. Я видел огромное число людей, которые уезжают. И почти никто из них не стал успешным. Если сравнить в процентах тех, кто уехал и кто остался, то здесь процент успешных людей значительно выше. Там неизмеримо сложнее. Я у одного американца спросил, почему наши там не могут. Он ответил, что все очень просто: "Они не сидели с нами на одном горшке в детском саду". И по этой же причине приезжающим сюда иностранцам почти невозможно стать успешными.
И еще я хочу - и для себя, и для компании - создать такую структуру, в которой здорово делать карьеру


Комментарии пользователей
Написать комментарий
Написать комментарий
Ссылки по теме:
БЕЛЯЕВ Анатолий Констанстинович
КОЗИКОВ Анатолий Илларионович
ИКСАНОВ Анатолий
ИКСАНОВ Анатолий

Новости по темеКАРАЧИНСКИЙ Анатолий:
КАРАЧИНСКИЙ Анатолий, фото, биография
КАРАЧИНСКИЙ Анатолий, фото, биография КАРАЧИНСКИЙ Анатолий Президент крупнейшей российской компьютерной компании IBS - информационные бизнес-системы, фото, биография
RIN.ru - Российская Информационная Сеть
СМИ

Криминал

Мода

ЗВЕЗДНАЯ ЖИЗНЬ

Политика

Театр

Герои

Государство

Искусство

Музыка

Спорт

Бизнес

Культура

Кино

Медицина

Фотомодели

Исторические личности

Наука

Общество

Люди на монетах

Бизнес

Литература


 

 

 

 
Copyright © RIN 2002 - * Обратная связь